<address id="zfbpx"><listing id="zfbpx"><listing id="zfbpx"></listing></listing></address>

    <form id="zfbpx"><nobr id="zfbpx"><meter id="zfbpx"></meter></nobr></form>
    <noframes id="zfbpx">

    <em id="zfbpx"><form id="zfbpx"><nobr id="zfbpx"></nobr></form></em>
    您的位置: 資訊頻道 >> 行業動態
    建立企業 KPI 績效考核體系, 你是這樣做的嗎?
    行業動態
    2021-09-08 28401

    企業關鍵業績指標(KPI- Key Process Indication)是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。



    KPI體系的建立


    首先明確企業的戰略目標,并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法,找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域,也就是說,這些業務重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后,再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI),這些關鍵業績指標定為企業級KPI。


    然后,各系統的主管對相應系統的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各系統部門級的KPI,確定評價指標體系。接著,各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標,這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。


    制定KPI時,以下幾個問題必須考慮:


      1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?

      2、是否可衡量?

      3、用于衡量誰,它是否對此KPI有控制作用?

      4、所選的KPI是否有重合?


    建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性,指標必須是可以測量的,要按照定性和定量相結合原則,使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。



    KPI與績效管理


    績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣,才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI,因為越到基層,職位越難與部門KPI直接相關聯,但是它應該對部門KPI有所貢獻。


    每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說,跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標,應是本部門主管或更高層主管考核的指標。


    使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化,是以提高企業的效率為中心,精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來,沒有任何兩個職位的內容是完全相同的,但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者,雖共用相同的指標,但因其能力和素質水平不同,可以制定不同水平的目標。



    KPI績效考核的難點分析


    績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么,以及他將如何開展工作和改進工作,他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么,對所在部門的要求是什么,說到底,也就是了解部門的KPI是什么。同時,主管也要了解員工的素質,以便有針對性的分配工作與制定目標。


    績效考核是績效管理循環中的一個環節,績效考核主要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的,它的重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現,而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的,且員工的成績也是主管的成績,這樣,主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通,不斷輔導與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數據或事實依據,這比考核本身更重要。


    我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位,那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核,強調的重點是公正與公平,因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確,而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度,這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短,很快就可以體現出他們的行動結果,而且,標準也比較明確,工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大,或價值創造周期較長的職位來說,這種評價就比較難操作。


    有一種方法可以將二者統一起來,就是在日常的考核中強調績效的持續改進,而在需進行價值評價的時候,由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣,一方面,評價的結果會比較公平;另一方面,員工的績效改進也已達到較高水平,員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果,KPI是基礎性依據,它提供評價的方向、數據及事實依據。



    通過績效面談,建立考評伙伴關系


    KPI強調用工作結果來證實工作能力,通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力,在企業管理過程中,要求任職中具有一定能力的目的,實質上是期望任職者有預期的工作表現,能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的,才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力,這就偏離了目的,使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技巧,有的更是不擇手段地去弄虛作假,而不為了提高能力和改進績效,KPI標準的考評則采用取證的方式,從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據,或者找出與業績標準的差距,這是一種非?陀^、公正、有效的辦法。


    在以往的考核過程中,考評者與被考者總是存在著一種對立關系,在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧,結果往往達不到考評的效果,還使組織氣氛受到一定程度的傷害,被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確?荚u者當作監督者、評判者,而把被考評者僅僅當成執行者、被評者,這樣,一開始就處于不平等地位,產生了對立是自然的。KPI考評辦法中,使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系,大家共同學習,共同進步,目的都是為了使被考評者盡快提高能力,達到業績標準要求。


    這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面,KPI強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵,使雙方有了統一的相同的理解,便于被考評者建立明確目標,能夠按照標準要求去開展自己的本職工作,也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數量等內容也是事先由雙方商定的,連取得證據之后,將履行什么樣的判定程序和方法,都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程,充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。


    在考評者對被考評者進行現場觀察后,及時總結,告訴觀察結果,包括做得好的方面及不足之處,在一個要素或一個期間考評結束之后,考評者還要將所有的相關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性,能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征,在于對人性的假設,認為人都是自尊的,有成就感的,愿意與人合作的,所以在指出別人做事或做人的不足時,要先表揚,贊揚別人的閃光點,使別人能信任地敞開心扉;然后,再就事論事,清楚明白地指出他應該注意和改進的地方,并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話,給人以希望和勇氣。這樣,被考評者無論是否通過了考評,都象是收到了一份禮物:要么是成績肯定,要么是改進計劃,兩者都是很寶貴的。


    在整個考評過程中,考評者嚴格把握標準,并盡可能幫助被考評者朝著業績標準的要求努力,通過觀察、取證,使被考評者知道自己在做什么,是怎么做的,與標準的差距有多少,怎么樣改進才能盡快達標等等?荚u雙方之間就象伙伴一樣,互幫互助,共同學習和進步,這才是考評的真正目的。


    部門主管要重視KPI指標,時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責,建立起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于KPI應用工作的展開?傊,借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法,不但有助于管理優化,而且有助于完善考核體系和考核制度。


    天天爽天天狠久久久综合